讨论主题：优秀能源管理案例①——中国重汽
讨论时间：2017年7月19日20:00-21:30
线上空间：节能环保产业大家谈微信群
线下地址：柒玖咖啡（济南洪家楼南路28号）
讨论形式：嘉宾分享讨论
主持人：国家节能中心雷莉
嘉 宾：中国重汽集团 王会中
王会中处长在中国重汽集团负责节能工作，是山东省节能协会专家委员会副主任、能源管理体系专业委员会主任，高级工程师。
“十二五”期间，国家启动了万家企业节能低碳行动，要求重点用能单位建立能源管理体系。截至“十二五”末，全国有2000多家单位完成了能源管理体系建设，通过体系建设，能源管理水平得到了提高。
2017年5月，国家发改委办公厅发出关于征集优秀能源管理案例的通知，经过层层评审，最终中国重汽等八家单位入围。（此处应有彩蛋：节能有道将对这些案例有选择性地展示，请持续关注公号）
在本次评选中，中国重汽的案例受到了评审专家的广泛肯定，他们以能源管理体系建设为节能工作总抓手的做法引起了大家关注。
中国重汽能源管理体系建设工作一直走在山东省前列，连续多年取得优异节能成绩，为企业持续发展、提高核心竞争力做出了贡献，获评济南市节能突出贡献企业、山东省能源管理体系建设领跑企业。
中国重汽有哪些经验、效果？这个案例是否具有可复制性？能源管理体系是否适合所有行业？如何避免能源管理体系建设“走过场”？请看嘉宾带来的案例——
管理节能≠治理跑冒滴漏和人走灯灭
重汽案例的第一个特点就体现在管理节能。
多少年来，我们提到管理节能，立刻就会想到治理跑冒滴漏和人走灯灭，这其实是对管理节能的理解太浅了。我们注意到：对于一些热加工工序和大功率电机来说，能耗和产量不是线性关系，在这些地方，生产组织、生产节拍、工艺要求以及工人的操作都对能源绩效有较大的影响。
思路一打开，就会延伸。
先说一下在生产组织方面。
连续生产：凡是需要加热的工序，应该一直连续生产，以减少上班加热、下班降温的频次，最好永远不要停下来；如果无法实现，也可以通过合理组织，实现局部连续生产。例如驾驶室涂装线，节拍快于前面的工序，如果大家一同开班，中途会出现空线，影响能源绩效。如果适当晚一些开线，等上游工序积累下一定数量的驾驶室后再开线，就能连续生产。
还有，在生产淡季订单较少，有时一周可能只需上四天班，安排生产时一定要连续工作四天，中间不要间隔。
经济批量：安排生产计划要做到满负荷，热处理生产线尽量装满炉，等。
集中生产：每天可以稍稍多排些，还可以稍稍拖拖班，可以多挤出一天安排休息，减少开门费。实际上，一个中等规模的单位，少开一天门就能节约一笔客观的开支，少则五六万，多则十几万。
同步生产：避免局部加班，对经常性的局部加班要做分布式供应。
第二个是生产效率方面。
凡是能耗和产量不是线性关系的地方，节拍越快能效越好。因为节拍快了，非线性的用能被更多的产品分摊，你有绩效就会好。
第三个是生产保障方面。
要把设备维护好、保养好，让设备少出故障多出力，特别是关键设备，一定要加倍注意，还要制定应急预案。前后工序要配合好，防止下游工序空线。风水电气和后勤保障也要跟上，等。
实际上，前后工序的配合，我们平时把他们列为系统节能思路。
控制变量方面。
大部分重点用能工序都存在一些工艺上的要求，例如温度、压力、功率、持续时间等，可能存在有些要求明显偏高的现象，会影响到能源绩效。可以在确保质量的前提下进行验证，如果能够调低一些，就能提高能源绩效。例如，涂装线清洗池的温度原来定在40-60度，可以调整到45-55度；电泳池子的油漆在非生产状态时可以做间歇式的搅拌；还有，有些单位设定的压缩空气管网的压力偏高，可以向下调整，这方面的节能效果非常明显。
第五个思路是操作层面：随随便便的操作是不能保证能源绩效的。
有色车间，在铝水熔炼过程中，坩埚内层容易附着滤渣，如果不及时清理炉渣就会淤积，严重影响导热和每炉铝水的融化量，能源绩效低下。新来的车间主任要求每炉清理炉渣，实施后能源绩效明显改善。
第六个思路：节钱不节能。
电力直接交易、降低基础电费、谷电利用等措施都可以为企业节约电费。2016年，重汽通过电力直接交易同比节约电费1878万元，采用需量缴费方式同比节约基础电费716万元，提高谷电利用同比节约电费1260万元。合计同比节约电费3854万元。
讲完管理节能的思路后，嘉宾谈了下具体节能量：
深入挖掘管理节能机会，肯定形成了一定的节能效果，但对于计算具体的节能增效成绩，一开始的时候大家感到比较难。后来，我们先汇总各项技改节能措施可以实现的节能数据，发现只有总节能量的一半，这样一来，剩余的节能量就应该是各项管理节能举措实现的。
这种情况在2016年发生了改变，集团组织了一个专家审核组对卡车公司能源管理体系进行审核，在涂装线，看到设定的经济批量是每天240辆，调阅了涂装线的日记录，发现有些天产量只有200辆，还有几天产量达到280辆，根据相关数据计算，如果每天少排40辆，能源费用会多出5600元，而如果每天提高到280辆，能源费用会少交4900元。
补充一句，这组数据是我们当天现场测算出来的，当时车间的领导感到很吃惊，他没想到会有这么大的差别。
大家发现，通过对过往数据的对比，可以大体测算出管理节能的节能效果。
看到这个案例，我当时也是很兴奋的，这让大家看到了管理节能的效果，坚信了做管理节能的决心和信心。
重汽坚持把能源管理体系建设作为节能工作的总抓手，为节能工作确实带来了实实在在的提升，基于通过能源管理体系实现节能的目的，中国重汽没有把节能与体系做成“两张皮”。
我们对于体系运行控制的理解相对用了较长的时间，体系建设头两年，我们的主要精力都在寻找节能机会上，由于在技改节能和管理节能两端取得的节能效果，感觉挺好，也得到了领导层普遍的肯定，还被派往其他省份介绍经验。
不过有一件事情对我的触动很深，2015年下半年我到苏州介绍体系建设经验，有一位学员提了个问题，说她家的体系进入试运行了，但感觉不到体系在运行，不知道体系是怎样运行的。我突然发现，在做好能源评审找到节能机会之后，我们的工作还有缺失——能找到节能机会不等于建好了体系。回到济南后，我们做了认真分析，到底什么是体系运行的内容。
我们找到了技改节能和管理节能两种类型的节能机会，在体系运行过程中，到底有哪些工作内容，值得分析。
我们发现，对于技改节能机会我们有了具体的落实措施，而对于众多的管理节能机会，我们没有明确的思路，也没有做出具体的工作安排。
管理节能靠什么来落实。例如排产，连续的、集中的、经济批量的、提高节拍的、同步的、谷电利用的，等等，我们发现落实这些节能机会需要生产部门做全面考虑，形成书面规范。
再例如涉及操作方面的要求，也需要编制新的作业指导书。
最后我们形成的统一认识是：落实管理节能一般需要制定制度，做出规范化要求。
但是，这些制度是否容易得到贯彻执行？不是的，例如生产部门一般比较强势，经常会突破经济批量的要求安排生产，操作人员有时会不认真记录现场数据，等。
这属于运行控制，我们发现运行控制是节能工作的一大难点，也是体系建设的关键。
于是，我们在这方面花了很多工夫。
首先必须验证管控的必要性，基于历史数据的分析，通过这种管控，能源绩效能够得到改善。例如把清洗工序的温度从40-60摄氏度调整为45-55摄氏度，应该对比改变前后的能源绩效，如果能源绩效提升了，则这种调整是正确的。有些基层单位简单地把本已得到贯彻执行的工艺要求确定为控制变量，煞有介事地安排做好记录，结果，记录显示能源绩效其实并无改善。
其次，要考虑其可执行性，包括可记录，可检查，可纠正等。
车身涂装线，评审中发现生产线上的用能设备上班时不必同时开启，下班时也不必同时关闭。经过测算，确定了各个设备顺序开启和关闭的时间点，然后修改了作业指导书。起初设计了一张表格，要求操作者记录各设备开启和关闭的时间，检查过程中发现存在人为杜撰开关机记录的现象，经过反复思考，决定在每个设备的开关附近挂一张卡片，操作者开启或关闭某台设备时就在其旁边的卡片上填写记录，这样以来，人为造表的现象就找不到了，运行控制的问题就解决了。
我举这个例子比较典型，说明运行控制能不能得到落实需要精心策划。
2016年初，我们提到2016年是准则年，你准则了吗？到了2016年6月份，我们又追加了一条，发现异常波动了吗？干预了吗？要求大家关注运行控制中对于能源绩效异常波动的干预，如果某重点用能单元，能源绩效长期没有异常波动，可能说明我们有些控制措施缺乏必要性，如果每次发生能源绩效异常波动都可以归结为客观理由，这样的运行控制也是无效的。
建立用能过程控制，就可以实现愿望啦
第一，从落实节能机会出发，实施一些技改项目，通过一条条规范化要求把管理节能机会落实到用能的全过程，再加上对能源绩效异常波动的跟踪和干预，用能就会始终处于受控状态。
重要工序能源绩效的提升情况，印证了运行控制的效果：
第二，生产部门执行排产规定，设备人员维护保养好设备，一线操作者按照作业指导书规范操作，这样一来，参与节能工作的人多了，就能形成全员参与的良好局面。
第三，加强运行控制，丰富了各级能源管理部门和能源管理人员的日常工作内容，管的多了、具体了、细了，能源工作更有效了。
我觉得以上三条，是我们能源管理部门长期以来的追求，通过建立用能过程控制，我们这些愿望实现了。
